Moje doświadczenie zawodowe związane z realizacją zmian w organizacjach, pozwoliło mi wyodrębnić 5 kluczowych, w mojej ocenie, powodów wpływających negatywnie na proces restrukturyzacji. Konsultant mówi to, co właściciel firmy chce usłyszeć.

1.Konsultant mówi to, co właściciel firmy chce usłyszeć.Konsultant mówi to, co właściciel firmy chce usłyszeć.

To błąd popełniany przez wielu konsultantów. Dlaczego tak się dzieje? Bardzo często restrukturyzacja w firmach prywatnych dzieje się za późno. Wtedy, kiedy właściciel wie, że ma już problem. Podświadomie czuje, że jego organizacja wymaga zmiany, jednak nie ma do tego właściwych osób. Zatrudnia bardzo często wysoko wykfalifikowanych specjalistów, nierzadko z długoletnim stażem, którzy nie dostrzegają potrzeby zmian. Uważają, że wszystko jest ok. Jeśli w taką sytuacje wchodzi konsultant i swoimi wypowiedzeniami potwierdza przemyślenia właściciela to zawiązuje się między nimi nić porozumienia. Nić, która oczywiście ma pozytywne aspekty, ponieważ to porozumienie być musi. Ma natomiast jedną podstawową wadę. Właściciel stwierdza „uff – w końcu mam kogoś kto mnie rozumie i wyciągnie mnie z problemów”. Gloryfikuje zatem konsultanta, deprecjonując swoich dotychczasowych pracowników, co oczywiście negatywnie wpływa na ich motywację i otwartość na zmiany. Konsultantowi daje natomiast zbyt dużą swobodę w działaniu. 

2. Brak doświadczenia konsultanta we wszystkich obszarach prowadzenia firmy.

Często konsultant w swojej dotychczasowej karierze zawodowej, nigdy nie odpowiadał za całość funkcjonowania przedsiębiorstwa lub nie stworzył i nie prowadził własnej firmy zatrudniającej pracowników. Ma specjalistyczny, ale fragmentaryczny zakres wiedzy na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa. To oczywiście bardzo dobrze, jeśli ma przeprowadzić zmianę w jakimś konkretnym obszarze. Sytuacja jest zdecydowanie inna, kiedy ktoś mający duże doświadczenie np. tylko w sprzedaży w międzynarodowej korporacji odpowiada za restrukturyzację całości np. średniej polskiej rodzinnej firmy. Oczywiście pewne mechanizmy są podobne, ale to są dwa zupełnie inne światy, dwa zupełnie inne mechanizmy. Nie da się zrobić kopiuj – wklej i oczekiwać pozytywnego efektu. Niestety takie sytuacje mają czasami miejsce. Taki konsultant może dobrze sprzedać się podczas rekrutacji, ale następnie pomimo często dobrych i szczerych chęci zaczyna robić poważne błędy. Ma np. zbyt duże oczekiwania co do budżetów marketingowych, dynamiki zatrudniania, wyposażania w narzędzia pracy. Może nie rozumieć również całości procesów np. relacji wytworzenia produktu lub usługi do zysku firmy. Kluczowe jest powierzanie odpowiednich zadań odpowiednim ludziom. Nim to zrobimy niezwykle istotna jest weryfikacja ich umiejętności. Konsultantowi mającemu restrukturyzować całą firmę zróbmy np. prosty test. Dajmy do przeczytania bilans lub RZiS  – poprośmy o spostrzeżenia i wnioski. Podyskutujmy na ten temat. To oczywiście tylko przykład, ale jednym słowem, kluczowe jest zejście z poziomu ogólnej dyskusji o dotychczasowym doświadczeniu do poziomu weryfikacji drobnych, ale konkretnych i kluczowych informacji. Brak ustalenia konkretnych celów restrukturyzacji.

3. Brak ustalenia konkretnych celów restrukturyzacji.

Niestety często dyskusja na ten temat jest powierzchowna i nie konkretna. Tak można np. nazwać stwierdzenie zleceniodawcy „potrzebuje zwiększyć sprzedaż” czy też „potrzebuję ograniczyć koszty” i odpowiedź konsultanta „oczywiście nie ma problemu, to się da zrobić”. To duże uproszczenie, ale pokazuje istotę problemu. Firma to zespół naczyń połączonych i rozłożonych w czasie. Im firma większa, tym jej reakcja na zmianę dłuższa, a im firma mniejsza tym efekt jest widoczny szybciej i dużo bardziej oddziałuje na firmę.  Nie zawsze ograniczenie kosztów (zwłaszcza to spektakularne – szybkie) w dłuższej perspektywie jest działaniem korzystnym dla firmy. Nie zawsze nagły wzrost sprzedaży jest działaniem pozytywnym i niestety bardzo często wartość sprzedaż nijak się na ma do zyskowności. Czasami ograniczenie portfolio produktów czy też świadczonych usług i tym samym przekierowanie firmy na węższą specjalizację, jest działaniem lepszym, niż bycie za wszelką cenę innowacyjnym czy też „dopasowującym się do oczekiwań rynku”.

Dlatego niezwykle ważne jest, ustalenie strategii restrukturyzacji, czyli planu, według którego konsultant będzie działać. Taki plan zawierać musi m.in. obszary restrukturyzacji, kolejność działań, zakres decyzyjności oraz konkretne, wymierne parametry weryfikacyjne.

4. Wiara konsultanta we własną nieomylność.

„Pycha kroczy przed upadkiem”. Moim zdaniem to powiedzenie, każdy kto doradza innym, powinien jak najczęściej sobie powtarzać.  Istniej bowiem ryzyko, że konsultant, często z bogatym doświadczeniem, który z sukcesem zrealizował wiele projektów, do każdego kolejnego podchodzi w sposób szablonowy.  Wychodzi bowiem z założenia, że tyle razy w tylu różnych firmach pewien mechanizm działania się sprawdził, więc i tu też się sprawdzi. No nic bardziej mylnego. Każda firma to zupełnie inne mechanizmy, inne środowisko prawne i finansowe. Są oczywiście elementy wspólne, ale nie można automatycznie kopiować rozwiązań. 

Zdarzają się również sytuacje, kiedy konsultant zdobywał swoje doświadczenia zawodowe np. w sprzedaży 20 lat temu, a teraz restrukturyzując tego typu działy stosuje mechanizmy, które wtedy się sprawdzały. Mechanizmy może i dobre tylko otoczenie i przede wszystkim ludzie zdecydowanie inni. 

Równie niebezpieczne jest wyolbrzymianie problemów. W każdym dziale np. sprzedaży, nieważne w jakiej firmie bardzo łatwo wskazać obszary, które należy poprawić (a to dla tego, że w sprzedaży jak i w komunikacji zawsze może być lepiej). Prostym liczeniem wykazać klientowi, ile na tym firma traci i zyskać akceptację na swoje działania.

Nie o to w restrukturyzacji chodzi – to działanie na krótką metę, która owszem jest szybko widoczna i spektakularna, ale w dłuższej perspektywie przynosi firmie starty np. wizerunkowe, utratę kluczowych pracowników czy też kontrahentów, wycofywanie się dostawców produktów nie mówiąc już o zysku firmy.

Jest również duża różnica pomiędzy byciem konsekwentnym, działając wg. sprawdzonych wzorców i mechanizmów wynikającym z doświadczenia, a byciem zamkniętym na zmieniającą się rzeczywistość. 

Kluczowe jest, aby na samym początku projektu restrukturyzacyjnego opracować mechanizmy kontrolne, które zapobiegną tego typu sytuacjom.

5. Niewłaściwa komunikacja restrukturyzacji.

Krytycznym błędem jest zaniechanie włączenia obecnych pracowników przedsiębiorstwa do procesu restrukturyzacji. Bez ich zaangażowania, specjalistycznej wiedzy branżowej, czy też znajomości organizacji, szansa na powodzenie zmian bardzo maleje. 

Niewłaściwą komunikacją restrukturyzacji do pracowników można wręcz zaprzepaścić sens wprowadzania tej zmiany.

Nawet najlepszy konsultant, samodzielnie nie uratuje nam przedsiębiorstwa, ponieważ pomimo całej swojej, nierzadko eksperckiej wiedzy nie zna naszej firmy, produktów, technologii tak jak znają ją nasi pracownicy. 

Konsultant w projekt restrukturyzacji wnosi między innymi świeże spojrzenie z zewnątrz, swoje eksperckie know – how wynikające z mnogości realizacji projektów restrukturyzacyjnych oraz emocjonalny dystans. 

Najlepsze dla restrukturyzowanego przedsiębiorstwa rozwiązania, są wypracowywane wtedy, kiedy pomiędzy obiema stronami jest pełna współpraca i zrozumienie wspólnych celów. Obie strony tak czy inaczej są „skazane” na współpracę wiec tym bardziej muszą rozumieć swoje role i zadania, a temu właśnie początek daje właściwa komunikacja.